Edgar Soester über seine Erfahrungen mit Fusionen der Volksbank

Kostenpflichtiger Inhalt: Fusionen: Erfahrungen eines Bankchefs : „Jedes Haus hatte seine eigene Kultur“

Fusion auf Fusion: Der Vize-Vorstandschef der Vereinigten Volksbank mit Sitz Saarlouis spricht über einen langen Weg. Und über seine persönlichen Erfahrungen.

Herr Soester, Zuwachs an Verantwortung äußert sich oft ganz sinnlich in Veränderungen des Büros. Ist Ihr Büro jetzt größer? Das Mobiliar edler?

Edgar Soester Ich glaube, diese Anmutung über das mooreichen-getäfelte Büro des Bankdirektors stammt noch aus den frühen 70er Jahren – wir sind da schon ein wenig moderner unterwegs. Aber konkret: Da hat sich in den letzten zwei Jahrzehnten kaum was verändert.

Was hat sich für Sie im Alltag ganz praktisch verändert?

Soester Im Alltag sieht man den Zuwachs an Verantwortung schon deutlich stärker als beim Mobiliar. Je größer ein Unternehmen wird, je weiter entfernt man sich automatisch von der Tagesarbeit und wendet sich eher strategischen Aufgaben zu, die es in der aktuellen Situation in der Bankenbranche zuhauf gibt. Loslassen können ist die Kunst. Man hat also weniger mit dem operativen Geschäft zu tun, ist zum Beispiel nur noch in große Kreditentscheidungen involviert. Gleichwohl ist es ein Muss, in gewissem Umfang immer noch den Kontakt zur Basis und zum tagtäglichen Geschäft halten, um zu wissen, was Konsequenzen hieraus für die Strategie der Bank sein müssen. Es ist nicht ganz leicht, sich aus den normalen Arbeiten zurückzuziehen, weil man irgendwie immer das ungute Gefühl hat, nicht mehr alles zu wissen. Da ist es ein gutes Gefühl, zu wissen, dass man Leute hat, denen man vertrauen kann.

Wie groß war die Bilanzsumme der Bank, deren Leitung Sie als erstes übernommen haben, und wie groß ist sie heute? Was war die wichtigste Herausforderung damals, was ist sie heute?

Soester Als ich 2001 in den Vorstand der Bank aufrückte, belief sich die Bilanzsumme auf etwa 430 Millionen Euro. Ich kam damals in eine Bank, die sich nach der Grenzöffnung mit großvolumigen Krediten im Osten unserer Republik verhoben hatte und sich somit in einer heftigen Schieflage befand. Dieses Haus wieder zu sanieren war die größte Herausforderung meiner bisherigen beruflichen Laufbahn. Das mit meinen Kollegen und meinem Team geschafft zu haben, darauf bin ich heute noch stolz, denn der Zerstörungsgrad der Bank war wirklich groß – dennoch hatten wir nach einigen schweren Jahren die höchste Ratingstufe wieder erreicht. Heute beläuft sich die Bilanzsumme unseres Hauses auf gut 2,5 Milliarden Euro, sechsmal so groß wie noch zu Beginn des Jahrtausends. Wenngleich unsere Bank heute kerngesund ist, so sind die Herausforderungen dennoch riesengroß. Die Digitalisierung des Bankgeschäftes, stark verändertes Kundenverhalten, die einen fast erdrückende Regulatorik sowie insbesondere die Niedrigzinspolitik der EZB, die zu stark rückläufigen Jahresergebnissen führt – das sind schon heftige Rahmenbedingungen, die es zeitgleich zu bewältigen gilt. Und letztlich sind das auch die Gründe, warum die Fusionen in den letzten Jahren so zugenommen haben. Weil man eben eine gewisse Betriebsgröße braucht, um das alles noch meistern zu können.

Fusion – ist das mehr als die lineare Steigerung von Kennzahlen?

Soester Ja, viel mehr. Es ist vor allem das Zusammenführen von Unternehmenskulturen, denn man muss bedenken, dass sich unsere heutige VVB aus fünf Häusern zusammensetzt, die vor wenigen Jahren noch eigenständige Volksbanken waren. Und jedes Haus hatte seine eigene Kultur, seine eigenen Vorstände, seine eigenen Abläufe – da entstehen unterschiedliche Prägungen. Mitarbeiter, die Krisensituationen in ihrer Bank bewältigen mussten, haben eine ganz andere Veränderungsbereitschaft als Mitarbeiter eines Hauses, das immer gut durch die Jahre gekommen ist. Da gibt es schon große Unterschiede. Der Erfolg liegt darin, die unterschiedlichen Kulturen in eine gemeinsame Richtung zu bringen.

Wie machen Sie das?

Soester Wir haben Projektgruppen

Basis ist, dass Vorstand, Führungskräfte und Mitarbeiter zunächst ein einheitliches Verständnis über die Unternehmenskultur entwickeln. Dies haben wir in einer eigens ins Leben gerufenen Projektgruppe, in die Mitarbeiter aller Hierarchieebenen eingebunden waren, erarbeitet und werden dies nun sukzessive mit Leben füllen und in die Breite bringen.

Was vor allem ist anders in der Führung einer mehrfach fusionierten Bank?

Soester In der Tat hat sich das Thema Führung verändert, was unsere Führungskräfte einschließlich des Vorstandes stark fordert. War man vorher eine weitgehend homogene Mannschaft, die über die Jahre hinweg gewachsen und zu einer Einheit geworden ist, hat man es nach einer Vielzahl von Fusionen in den letzten Jahren nun mit einer eher heterogenen Belegschaft zu tun, da die Menschen eben von ihren Althäusern geprägt sind. Dies in einem deutlich größeren Haus zu bewerkstelligen, fällt einem nicht in den Schoß. Ich selbst habe dazu Coachings absolviert.

Schlafen Sie heute angesichts Verantwortung für 2,5 Milliarden Euro Bilanzsumme und fast 600 Mitarbeitern nachts genauso gut wie zu Zeiten der eher kleinen Volksbank Saar-West?

Soester Damals hat man nicht geschlafen, weil man immer überlegt hat, wie man die Sanierung und damit das wirtschaftliche Überleben der Bank hinbekommt, heute schläft man schlecht, weil sich das Bankgeschäft im Moment sehr verändert, die Gewinne aufgrund der Niedrigzinspolitik stark einbrechen und man nach Lösungen sucht. Dennoch macht mir die Gestaltung und Führung der größeren Bank weiterhin Spaß, wenn auch die Bewältigung der eben genannten Herausforderungen den Job derzeit nicht gerade vergnügungssteuerpflichtig macht.

Gibt es etwas, das weiteren Fusionen eine natürliche Grenze setzen würde?

Soester Größe ist kein Allheilmittel für alle Herausforderungen, die das Bankgeschäft aktuell mit sich bringt. Allerdings bedarf es meines Erachtens einer gewissen Betriebsgröße, um den aktuellen Rahmenbedingungen trotzen zu können. Diese Größe haben wir für unser Haus aktuell sicher erreicht. Gleichwohl erwarte ich, dass sich aufgrund der aktuellen Prognose, dass die Zinsen noch viele Jahre auf dem aktuellen Niveau verharren werden, der betriebswirtschaftliche Druck für kleinere Häuser weiter zunimmt. Insoweit ist auch in der Zukunft noch Bewegung an der Fusionsfront zu erwarten, wenngleich es – bezogen auf unser Bundesland – bei lediglich noch fünf eigenständigen Volksbanken nur noch wenige Optionen gibt. Als natürliche Grenze betrachte ich deshalb auch nicht nur unser kleines Bundesland.

Im Raum Frankfurt teilen sich neuerdings eine Volksbank und eine Sparkasse einige Filialen. Wäre das ein Modell auch für Sie hier im Saarland?

Soester Eine gemeinsame Filiale löst ja nicht das Grundproblem, dass die Kunden immer seltener in die Filialen kommen.

Mehr von Saarbrücker Zeitung