| 22:15 Uhr

Interview mit Ariane Reinhart und Anna Drüing
Scheitern muss erlaubt sein

Großkonzerne wie Continental wollen immer mehr wie Start-ups sein. Und Start-ups wie Trivago werden immer größer und etablierter. Im Interview sprechen Ariane Reinhart und Anna Drüing über Unterschiede, Gemeinsamkeiten – und die Frage, ob ein Vorstand Elternzeit nehmen kann. Von Florian Rinke

Die Szenerie passt im Grunde perfekt für ein Interview zum Thema Digitalisierung: Anstatt sich in einem Konferenzraum gegenüber zu sitzen, sind Ariane Reinhart und Anna Drüing per Live-Stream miteinander verbunden. Beide sind bei ihren Unternehmen für den Bereich Personal zuständig, die eine als Personalvorstand beim knapp 150 Jahre alten Hannoveraner Automobil-Zulieferer Continental, die andere als Geschäftsführerin für den Bereich Personal bei der 2005 als Start-up gegründeten Düsseldorfer Hotel-Suchmaschine Trivago.


Wir wollen gleich darüber sprechen, welche Unterschiede es überhaupt noch gibt, wenn sich etablierte Unternehmen immer mehr wie Start-ups ausrichten und Start-ups wiederum irgendwann selbst zu großen Konzernen werden. Aber erlauben Sie vorab noch eine Frage: Wäre es denkbar, dass ein Vorstandsmitglied von Continental in Elternzeit geht?

Ariane Reinhart Wieso sollte das nicht möglich sein?



Weil Continental ein weltweit tätiger Konzern mit 44 Milliarden Euro Umsatz und mehr als 243.000 Mitarbeitern ist. Da läge es ja nahe zu sagen: Sorry, für Kinderbetreuung bleibt in dem Job als Vorstand keine Zeit.

Reinhart Das würde ich nicht sagen, viele Männer bei uns im Vorstand haben ja auch selbst Kinder. Letztlich gibt es solche Beschränkungen nur im Kopf. Bevor ich meinen Job bei Continental angetreten habe, hat unser Finanzvorstand mein Ressort interimsweise mitbetreut. Wenn das funktioniert, geht auch Elternzeit als Vorstandsmitglied. Ich könnte mir sogar Möglichkeiten wie Job-Sharing bei Vorständen vorstellen.

Wir führen dieses Gespräch ja auch deshalb per Video-Konferenz, weil Sie, Frau Drüing, junge Mutter sind und daher momentan Reisen vermeiden. Wie schaffen Sie den Spagat zwischen der Rolle als Mutter und als Führungskraft?

Anna Drüing Das ist in der Tat eine Herausforderung. Man lernt auf jeden Fall, zu delegieren. Und man arbeitet wahrscheinlich schon effizienter, weil man immer einen guten Grund hat, abends früh nach Hause zu gehen.

Gibt es überhaupt Überstunden bei Trivago? Ihre Mitarbeiter können doch auch selbst entscheiden, wie viel Urlaub sie machen.

Drüing Stimmt. Unsere Mitarbeiter entscheiden selbst, von wo und wie lange sie arbeiten oder wie viel Urlaub sie nehmen wollen. Wir achten lediglich darauf, dass beispielsweise beim Urlaub das gesetzliche Minimum eingehalten wird. Für uns geht es weniger darum, Arbeitszeiten zu messen, sondern die Produktivität.

Das wäre bei Continental gar nicht möglich, oder? Immerhin sprechen bei Ihnen neben dem Betriebsrat auch noch die Gewerkschaften IG BCE und IG Metall mit.

Reinhart Trotzdem gucken wir uns natürlich immer wieder mal was von Start-ups ab. Wir passen es dann allerdings auf unsere Bedürfnisse an. Im Gegensatz zu Start-ups arbeiten bei uns schließlich 60 Prozent der Mitarbeiter in Fabriken. Trotzdem haben wir zum Beispiel gesagt: Wir wollen das erste Großunternehmen sein, dass allen Mitarbeitern flexible Arbeitszeiten ermöglicht.

Und, klappt das?

Reinhart Ja. Bei uns hat jeder Mitarbeiter Anspruch auf ein Sabbatical, Teilzeit, Job-Sharing, aber auch auf Homeoffice und mobiles Arbeiten.

Wie soll denn der Fabrikarbeiter von zuhause aus arbeiten?

Reinhart Das geht natürlich nicht, der Mitarbeiter kann die Reifen oder Fahrerassistenzsysteme ja schlecht zuhause fertigen. Aber wir können in der Produktion andere Arten von Flexibilität ermöglichen.

Welche denn?

Reinhart Es gibt verschiedene Modelle. Eins haben wir zum Beispiel von unserem Standort in Frankreich übernommen. Dort können Mitarbeiter über Monate auf ein Arbeitszeitkonto einzahlen, um dann eine Art Mini-Sabbatical zu nehmen. So können sie zum Beispiel im Sommer ihre Kinder betreuen. Das ist auch Flexibilität; genauso, wie wenn wir es ermöglichen, dass ein Mitarbeiter bei der Schicht erst um 7.30 Uhr da sein muss, so dass er sein Kind noch in die Kita bringen kann. Wir sind stolz darauf, dass wir diese Modelle mit unseren Sozialpartnern umgesetzt haben. Wie lösen Sie das?

Drüing Unser Team kann selbst bestimmen, wo und wann es am effizientesten ist. Wir versuchen, eine Atmosphäre zu schaffen, die sie dazu inspiriert, ins Büro zu kommen und uns als Personalabteilung als Vertretung der Mitarbeiter zu sehen. Wenn jemand sich an irgendetwas stört und eine bessere Lösung hat, dann geben wir ihm einfach die Möglichkeit, es umzusetzen. Millennials ticken einfach anders.

Der Altersschnitt liegt bei Trivago bei knapp 30 Jahren…

Drüing (lacht) Ja, da liege ich inzwischen leicht drüber… Wir haben zwar auch Mitarbeiter, die schon 60 Jahre alt sind, aber das ist eher die Ausnahme. Die meisten sind Uni-Absolventen, die ihren ersten Job machen und dann für etwa zwei bis drei Jahre bei uns bleiben, andere für mehr als ein Jahrzehnt – aber wir existieren ja auch erst seit 2005.

Reinhart Wirklich? Das ist bei uns ganz anders. Wenn Sie zum Beispiel am autonomen Fahren arbeiten, dann ist diese Aufgabe so hochspezialisiert, dass sie Mitarbeiter brauchen, die sich über Jahre um das Thema kümmern. Weltweit sind unsere Mitarbeiter im Schnitt neun Jahre bei uns, in Deutschland sogar 14. Bei einer Jubilar-Feier haben wir zuletzt einen Mitarbeiter ausgezeichnet, der 42 Jahre bei Continental ist.

Drüing Uns ist es natürlich auch wichtig, dass die Leute lange bleiben, solange sie motiviert sind. Das ist der Idealfall. Aber wenn jemand nicht mehr für das Thema brennt, würden wir zuerst gucken, ob intern eine andere Rolle passt. Wenn jemand aber das Gefühl hat, seine Lernkurve bei Trivago hat ein Ende erreicht, ist es aus unserer Sicht ehrlich und unterstützenswert, den Mitarbeiter auf dem Weg in ein anderes Unternehmen zu begleiten. Und natürlich gibt es auch Fälle, in denen Mitarbeiter einfach wieder in ihr Heimatland zurückwollen. Bei uns arbeiten immerhin Mitarbeiter aus mehr als 60 Nationen. Das kann ich auch total nachvollziehen.

Wird es schwerer, Ihre Software-Entwickler zu halten, weil inzwischen auch Unternehmen wie Continental um sie buhlen, die vielleicht mehr zahlen können?

Drüing Natürlich ist Geld immer ein Faktor, aber gerade für Software-Entwickler zählt auch immer die Herausforderung, die man ihnen bieten kann. Da geht es zum Beispiel auch darum, ihnen entsprechende Perspektiven aufzuzeigen.

Reinhart Das kann ich bestätigen. Aber natürlich ist der Kampf um die besten Talente härter geworden in diesem Bereich. Wir haben deshalb vor zwei Jahren auch einen neuen Ausbildungsberuf eingeführt, um auch für Studienabbrecher aus dem IT-Bereich attraktiv zu sein.

Drüing Toll! Wie läuft das an?

Reinhart Sehr gut! Das ist jetzt schon unser fünftbeliebtester Ausbildungsgang – und das bei mehr als 2100 Auszubildenden in Deutschland.

Müssten Sie nicht auch Frauen stärker fördern, momentan sind Informatiker ja in der Regel männlich.

Drüing Das stimmt, bei unseren Software-Leuten liegt der Frauenanteil nur bei 20 bis 30 Prozent. Damit sind wir allerdings besser als die meisten Tech-Firmen im Silicon Valley, bei denen liegt der generelle Frauenanteil bei einem Drittel, während er bei uns fast bei der Hälfte liegt.

Reinhart Alle Achtung. In der Software-Entwicklung liegt der Frauenanteil in Deutschland bei uns bei zehn Prozent, in Rumänien, China oder Indien bei knapp 30 Prozent.

Lassen Sie uns kurz auf den Punkt mit dem Geld zurückkommen. Ich habe mal gehört, dass sich Mitarbeiter bei Trivago gegenseitig einen Bonus zahlen können. Ist das so?

Drüing Ja. Das beruht auf der Erkenntnis, dass es glücklicher macht, anderen etwas zu schenken, als selbst etwas zu bekommen. Deswegen können sich unsere Mitarbeiter gegenseitig belohnen. Dazu dankt man dem Kollegen öffentlich in unserem Intranet – und dieser bekommt automatisch 50 Euro gutgeschrieben. Zusätzlich haben wir noch Ad-hoc-Boni, die Führungskräfte vergeben können, wenn ein Projekt abgeschlossen wurde. Die variieren zwischen ein paar hundert und ein paar Tausend Euro. Ziel ist, damit spontane Anerkennung für eine außerordentliche Leistung zu zeigen. Das macht aus unserer Sicht mehr Sinn als Boni zu versprechen, die nach einer bestimmten Arbeit gezahlt werden. Wie läuft das denn bei Ihnen?

Reinhart Wir schütten neben den üblichen variablen Vergütungen für Führungskräfte am Ende eines Jahres weltweit an alle Mitarbeiter einen Bonus aus, weil wir sagen, dass Erfolg immer eine gemeinsame Leistung ist. Mit einem System, in dem sich Mitarbeiter gegenseitig Prämien geben und wir am Ende sehen können, wer aus Kollegensicht überflüssig ist, weil er leer ausgeht, hätte ich meine Probleme.

Was braucht es denn generell, um Innovationen zu fördern – wenn Geld allein nicht ausreicht?

Reinhart Wir haben beispielsweise eine Plattform, wo sich alle Mitarbeiter mit ihren Ideen einbringen können, wir haben ein Start-up Programm für unsere eigenen Mitarbeiter und Abteilungen, die sich nur um den Austausch mit Start-ups kümmern – und natürlich verstärken wir unser Portfolio auch durch den Zukauf von spannenden Firmen. Wir haben allein in den vergangenen zehn Jahren über 150 Unternehmen integriert. Das geht nur, wenn man offen ist, auch von anderen zu lernen. Letztlich kommt es vor allem auf die Kultur und die Werte in einem Unternehmen an.

Drüing Da sind sich Continental und Trivago tatsächlich sehr ähnlich. Als ich 2013 bei Trivago angefangen habe, waren wir 300 Mitarbeiter und wuchsen rasant. Wir haben daher unsere Unternehmenswerte zum ersten Mal schriftlich fixiert. Für mich ging es damals darum, einerseits Strukturen entsprechend der Firmengröße zu schaffen, aber andererseits dafür zu sorgen, dass wir nicht bürokratisch werden. Wir wollten unseren Wurzeln treu bleiben, auch wenn wir uns sehr schnell verändern. Ganz wichtig ist daher die Fehlerkultur…

Reinhart (nickt zustimmend) Stimmt.

Drüing Wir setzen sehr darauf, dass unsere Mitarbeiter wie Unternehmer denken. Scheitern ist erlaubt – aber am Besten schnell und günstig. Bei unseren „Fuck-up-Fridays“ sprechen wir dann darüber, was nicht so gut gelaufen ist und was wir besser machen können.

Reinhart Das machen wir auch, wir nutzen aber lieber ein anderes F-Wort und nennen es „Failure Night“ (lacht).

Wie schafft man es denn, eine Fehlerkultur in einem Unternehmen zu etablieren, das eigentlich darauf bedacht sein müsste, keine Fehler zu produzieren - weil die beim Auto im Zweifel tödliche Folgen haben?

Reinhart Berechtigte Frage. Wir produzieren sicherheitsrelevante Technologien. Für uns ist es daher ein Drahtseilakt. Einerseits gilt, dass die Qualität über allem steht, aber auf der anderen Seite wollen wir hochinnovativ sein, was auch mal zu Fehlern führt. Wir schaffen daher Räume, die diese Fehlerkultur erlauben, aber sobald es an die Industrialisierung einer Idee geht, gilt Perfektion als Maßgabe.

Hilft eine neue Zentrale dabei, innovativ zu sein? Immerhin bauen bzw. haben Sie ja beide gerade einen neuen Campus gebaut.

Reinhart Bislang ist unser Hauptsitz ja in einer alten Fabrik, in der wir früher Gummireifen für Kutschen und Fahrräder hergestellt haben. Für die Arbeit in der digitalen Welt sind die Räume aber nicht mehr ideal, zumal wir auch immer größer werden und dort der Platz schon viel zu knapp ist. Auf dem neuen Campus wird die Arbeit ganz anders. Der Vorstand sitzt künftig zum Beispiel mit den Mitarbeitern zusammen.

Drüing So ähnlich war es bei uns auch. Unser alter Standort platzte aus allen Nähten. Der Vorstand saß dort allerdings auch schon mit den anderen zusammen. Als wir die Änderung vor ein paar Jahren gemacht haben, fanden die Mitarbeiter es zunächst total ungewöhnlich. Inzwischen ist es aber total normal. Es hat auf jeden Fall dabei geholfen, Hierarchien ab- und Vertrauen aufzubauen.

 

Florian Rinke führte das Gespräch