Kreditgewerbe Eine Bankenfusion, die auch den Fiskus freut
Saarlouis · Der Zusammenschluss zur neuen Vereinigten Volksbank (VVB) ist abgeschlossen. Sie kostete allein 600 000 Euro Grunderwerbssteuer.
An der Fusion zweier Banken, die im Saarland ihren Sitz haben, verdient auch der saarländische Fiskus mit. „Etwa 600 000 Euro mussten wir allein an Grunderwerbsteuer zahlen“, sagt Mathias Beers (61), Chef der neuen Vereinigten Volksbank VVB (Slogan „Meine VVB“), die aus der alten VVB mit Sitz in Sulzbach und der Volksbank Westliche Saar plus (Saarlouis) hervorging. Denn die „Westliche Saar plus hat alle Immobilien gekauft und brachte sie in das neue Institut ein“, erzählt Beers Stellvertreter Edgar Soester (53), der zuvor Chef dieser Bank war. Warum ging der Kauf gerade in diese Richtung? „Weil die alte VVB weniger Immobilien besaß“, sagt Beers. „Umgekehrt hätten wir noch mehr Steuern zahlen müssen.“ Was in einem Land mit dem bundesweit höchsten Grunderwerbssteuersatz (6,5 Prozent) schon eine Hausnummer gewesen wäre.
Auf der anderen Seite mussten sich die Kunden der Westlichen Saar plus nach der Fusion an neue Kontennummern gewöhnen. „Die alte VVB hatte mehr Kunden“, nennt Beers als Grund. Zusammen haben sie jetzt 140 000 Frauen und Männer in den Kundenlisten und kommen auf eine addierte Bilanzsumme von 1,9 Milliarden Euro. Das Marktgebiet der neuen VVB, das das westliche Saarland umfasst, erstreckt sich von Rissenthal (Losheim am See) bis nach Kleinblittersdorf
Sowohl Beers als als auch Soester haben bereits Fusionserfahrung aus jüngerer Zeit. Beers übernahm mit seiner alten VVB die Volksbank Dillingen und Soester mit der früheren Saar-West die Volksbank Saarlouis. Doch diese Zusammenschlüsse „waren mit der Fusion, die jetzt hinter uns liegt, juristisch, technisch und organisatorisch nicht vergleichbar“, sagt Soester, der Mitte 2020 Chef der neuen VVB wird, wenn Beers in Rente geht. „Das hat uns alle – Mitarbeiter und Vorstand – ziemlich geschafft.“ Ambitioniert eng war schon das Zeitfenster. Nach Verkündung der Fusionsabsichten im Frühjahr 2017 bis zum Abschluss der technischen Fusion am 18. Juni 2018 verging gerade mal ein gutes Jahr. Dies setzte voraus, „dass die Fusion gut vorbereitet war“, sagt Beers. In 18 Projektgruppen wurde definiert, wo die beiden Kreditinstitut standen, welche Ziele man sich setzen sollte und wie diese Ziele zu erreichen sind. In diesen Gruppen wurden 3000 Aufgaben formuliert und abgearbeitet.
Doch das ist Schnee von gestern. In den vergangenen vier Wochen hatten vor allem die Umzugsfirmen viel zu tun. Rund 170 Mitarbeiter sind jetzt an einem anderen Ort beschäftigt als vorher. Das galt auch für den Vorstand, der nun in Gänze in Saarlouis sitzt. Neben Beers und Soester sind das noch Manfred Ziegler und Uli Stark.
Der Druck zum Zusammenschluss kam vom Markt, der vor allem den Banken mittlerer Größenordnung immer weniger Luft zum Atmen lässt. Darin waren sich beide schon in den Vorgesprächen rasch einig. Und auch darin, dass gehandelt werden muss, wenn die Zahlen noch stimmen. „Denn ein Ende der Nullzinsphase ist nicht in Sicht“, sagt Beers. Sie ist für Banken, die naturgemäß von Zinserträgen leben, eine Katastrophe, da sich die Nullzinsen immer tiefer in die Bilanz graben. Gut verzinste Geldanlagen laufen aus und müssen durch welche mit niedrigerer Rendite ersetzt werden. Diese Entwicklung lässt auch die Zinsspanne zwischen verliehenem und angelegtem Geld immer kleiner werden. Vom Mehraufwand, den die zunehmende Regulatorik und Berichtspflicht mit sich bringen, reden die beiden schon nicht mehr, als wenn sie vor diesem Furor längst resigniert hätten.
Aus der ganzen Misere führen nur zwei Wege heraus: Kosten sparen und neue Geschäftsfelder erschließen, die mehr Rendite abwerfen. An der Kostenschraube lässt sich nur langsam drehen, wenn betriebsbedingte Kündigungen ausgeschlossen werden und die Zahl der 43 Filialen, die noch mit Mitarbeitern besetzt sind, zunächst beibehalten werden soll. 460 Frauen und Männer beschäftigt das neue Institut. 22 haben jetzt eine Altersteilzeit-Regelung unterschrieben, bei der die Bank die finanziellen Nachteile ausgleicht. Dass auch die Filialen auf den Prüfstand kommen, ergibt sich aus dem Kundenverhalten. Hier liegt das Verhältnis einer Studie zufolge inzwischen bei 500 zu eins – will heißen: Auf 500 Kundenkontakte, die online (Computer und Smartphone), an Selbstbedienungs-Automaten oder telefonisch ablaufen, kommt ein einziger Kontakt, bei dem ein Kunde in eine Filiale geht und mit einem Bank-Mitarbeiter spricht. Im internen Ablauf hat die fusionierte Bank den Vorteil, dass es die einzelnen Verwaltungseinheiten – beispielsweise Personal oder Revision – nur noch einmal geben wird.
„Doch nach außen können wir wegen unserer neuen Größe anders auftreten“, sagt Soester. Während im Kreditbereich früher „jeder alles machen musste, können wir jetzt Spezialisten vorhalten – zum Beispiel für Existenzgründer, öffentliche Föderprogramme oder Freiberufler.“
Außerdem sei die neue VVB auch in der Lage, größere Kredite als vorher zu stemmen. Darüber hinaus soll das Provisionsgeschäft ausgeweitet werden – also die Vermittlung von Wertpapier-Geschäften, Versicherungen, Bausparverträgen oder Hypothekendarlehen mit langen Laufzeiten.
Das erste gemeinsame Betriebsfest fand übrigens auf dem Flugplatz Düren bei Wallerfangen statt – inklusive Rundflüge und Tandem-Sprünge. So konnten die Mitarbeiter das Auf und Ab, mit dem die Bankenwelt und damit auch die neue VVB seit der Finanzkrise leben muss, einmal mehr – in neuer Eintracht – üben.
