Arbeit auf Augenhöhe statt Hierarchiedenken : „Statussymbole geben mir nichts“

Wie der Chef der Karlsberg-Brauerei im Konzern moderne Führung praktiziert – und wie er die Zukunft des Saarlandes sieht.

Mit der Abschaffung von Parkplätzen für Geschäftsführer fing alles an. Karlsberg-Chef Christian Weber will einen Führungsstil auf Augenhöhe mit gegenseitigem Respekt und Teamgeist. In einer neuen Unternehmenswerkstatt sollen alle Mitarbeiter Ideen einbringen, was die Brauerei produzieren und wofür sie stehen soll. Wir sprachen mit Weber über Erfolgsgeheimnisse, Werte und die Zukunft des Saarlandes.

Wir erleben eine immer größere Neiddebatte. Flüchtlinge werden pauschal beschuldigt, uns etwas wegzunehmen, Unternehmenslenker gelten häufig als Hochverdiener ohne Kontakt zur Basis. Wie erklären Sie sich solche Phänomene?

Neue Produkte gehören dazu, wenn man Erfolg haben will. Hier testet  Christian Weber gerade mit Braumeister Patrick Ziegler eine neue Biersorte. Foto: Iris Maria Maurer

WEBER Wo nur Größe und Wachstum das Handeln bestimmen, führt dies häufig zu einer Entfremdung und zu einer Diskussion über Neid und Missgunst. In kleinen und mittelgroßen Unternehmen, wo man sich gegenseitig kennt und meist weniger Hierarchie besteht, ist dieses Phänomen nach meiner Wahrnehmung geringer.

Was machen die großen Unternehmen falsch?

WEBER Großunternehmen brauchen kleine Organisations-Einheiten, in denen durch persönlichen Kontakt Vertrauen entstehen kann. Das stärkt auch die Identifikation mit dem Unternehmen.

Welche Rolle spielt heute die Unternehmenskultur?

WEBER Eine enorm hohe. Heute können sich Arbeitnehmer ihren Arbeitgeber aussuchen. Manche Menschen mögen Hierarchien und Distanz mit Vorgaben, etwa beim Militär als Arbeitgeber. Diese Strukturen fördern nicht Innovation, Kreativität und Ideen. Ich brauche innovative Menschen. Denen kann ich nicht sagen: Bevor Du eine Idee voranbringst, musst Du sechs Hierachiestufen überwinden. Unternehmen, die nicht für Durchlässigkeit in der Hierachie sorgen, werden schlechtere Ideen haben, keine erfolgreichen mehr an den Markt bringen und im Extremfall ganz vom Markt verschwinden.

Was ist für einen Bewerber heute besonders wichtig?

WEBER Geld ist immer noch ein elementarer Bestandteil. Man geht ja zur Arbeit, um sich ein bestimmtes Leben zu ermöglichen. Dazu muss man ordentlich verdienen. Aber der Spaß am Job, auch die Kollegen zu sehen, der wird immer wichtiger.

Alles, was Sie für Ihre Arbeit und für Verhandlungen brauchen, passt in einen Rucksack. Wird das Büro aussterben, in dem ich sage: Da ist mein Platz?

WEBER Bei vielen Menschen wird der Trend eher wieder weggehen vom Großraumbüro, weil sie bestimmte Tätigkeiten in Ruhe, ungestört und kreativ erledigen müssen. Bei mir bestehen etwa 80 Prozent der Tätigkeit in Meetings. Da brauche ich kein Büro mehr. Für 20 Prozent muss ich einen Raum finden, in den ich mich zurückziehen und mit meinem Laptop arbeiten kann. Es wird wieder weniger Großraumbüros und mehr Einzelbüros geben, um mehr Kreativität zu erreichen.

Als Sie vor sechs Jahren das Ruder bei Karlsberg übernommen haben, war eine Ihrer ersten Aktionen die Abschaffung der Parkplätze für Geschäftsführer.

WEBER Parkplätze sind so heiß diskutiert wie Gehaltsfragen und die Größe von Büros. Ich mag keine Statussymbole. Ein schickeres Auto, größeres Büro: das gibt mir nichts. Vielen Menschen mag das wichtig sein als äußeres Zeichen des Erfolges. Als ich die Geschäftsführer-Parkplätze abgeschafft habe, gab es eine Riesen-Diskussion. Ich selbst musste erst lernen, dass ich meine Strategie und meine Wertevorstellungen immer wieder erklären muss.

Was wollten Sie erreichen?

WEBER Ich wollte Augenhöhe herstellen, sagen: Wir arbeiten alle in diesem Unternehmen, haben verschiedene Verantwortungsbereiche, verschiedene Kompetenzen und Themen. Aber deswegen ist nicht der eine besser als der andere. Man arbeitet an einem bestimmten Thema, aber daraus erwächst nicht für einen einzelnen automatisch der Anspruch, darüber sprechen zu dürfen, nur weil er einen bestimmten Titel auf seiner Visitenkarte hat. Augenhöhe versuche ich über ganz viele Themen herzustellen. Es muss normal sein, miteinander zu reden, sich die Hand zu geben und Leute anzusprechen. Ich will das aber nicht über Verhaltensweisen erreichen wie: Jetzt sind wir alle per Du. Das ist ein gutes Beispiel für mich, wie es nicht funktioniert.

Warum funktioniert es nicht?

WEBER Weil es aufgesetzt ist, ein theoretisches Gebilde. In der deutschen Sprache sind Du und Sie sehr wertvoll. Es zeigt, wie nah man sich ist, wie viel Respekt oder Nähe man füreinander hat. Dieses System aufzugeben, stört das ganze Gebilde. Es hat ja auch was Gutes, wenn man noch Strukturen erkennen kann.

Wie bringen Sie Nähe und Vertrauen zum Mitarbeiter zum Ausdruck?

WEBER Ich versuche, auf jeden Mitarbeiter mit Respekt zuzugehen und will zum Ausdruck bringen: Auch wenn ich Dich nicht kenne oder wir nicht viel zusammenarbeiten: Ich respektiere Dich und schätze es, dass Du hier bist. Ich gebe Dir die Hand, bin freundlich und höflich zu Dir. Ich möchte nicht an Leuten vorbei laufen, sondern zuhören, viel fragen, statt selbst zu predigen. Ich möchte wissen: Was denkt Ihr statt zu sagen: Wir sollten das tun und nicht diskutieren.

Wie bringen Sie sich auf den Stand, was der jeweilige Mitarbeiter zum Erfolg beiträgt?

WEBER Mir wird gerne angekreidet, ich müsste häufiger durch das Unternehmen gehen, was auch so ist. Wertschätzung ist für mich aber auch eine Frage, für den Einzelnen genug Zeit mitzubringen. Wenn ich jeden Tag bei jedem Mitarbeiter vorbeigehe und nur sage: Hallo, wie geht es? Wäre das Wertschätzung? Ich versuche, die Menschen in Teams zusammenzubringen. Es kann auch jeder zu mir kommen, wenn er ein Anliegen hat. Ich möchte Verständnis dafür wecken, was der jeweils andere tut. Der Mitarbeiter soll sich in die Verantwortung der Führungskraft hineindenken und die Führungskraft in die Leistung des Mitarbeiters.

Wie stark hat Ihre Familie zu Ihrem Wertegerüst beigetragen?

WEBER Meine Eltern haben mir Wertschätzung vorgelebt und mich sehr gefördert, auch, als ich ins Ausland gehen wollte. Es ist ihnen schwer gefallen, mich weggehen zu lassen, aber sie haben mir nie das Gefühl gegeben, dass ich so etwas nicht machen sollte. Ihre Haltung war immer: Mach es, wenn Du es möchtest, aber Du kannst auch immer nach Hause kommen.

Wie hat Ihr Vater Richard Sie bestärkt, der ja auch über viel nationale und internationale Erfahrung als Unternehmer verfügt?

WEBER Wir sind früher viel zusammen gereist. Er hat versucht, Barrieren abzubauen, Sprachen als großen Wert zu vermitteln, ohne sie automatisch von mir einzufordern. Er ist mitgefahren, wenn ich mir Schulen in England und Schottland angesehen habe, und hat mit mir darüber diskutiert.

Sie haben bei Karlsberg die Unternehmenswerkstatt eingeführt. In ihr wird über alle Hierarchiestufen hinweg nahezu alles in Frage gestellt.

WEBER Es darf jeder mitmachen, aber man muss sich bewerben, seine Motivation erklären und danach muss es auch eine konkrete Umsetzung der Ideen geben. Wir haben je zwölf Mitarbeiter aus allen sieben Teilbetrieben der Brauereigruppe und allen Hierarchieebenen eingeladen. Zunächst haben wir Filme aus anderen Unternehmen gezeigt, erläutert, was die machen, zum Beispiel Abbau von Hierarchien, Betriebe ohne Chefs, gleiche Gehälter, Folgen einer Dezentralisierung. Dann haben wir Gruppen gebildet, uns überlegt, was davon gute Ideen für uns sein könnten und welche eigenen Ideen wir haben. Am Schluss stand die Frage: Was setzen wir um?

Wie weit können die Überlegungen gehen?

WEBER Es gibt keine Tabus. Ich verspreche mir ein ergänzendes, hierarchieloses System zur bestehenden Struktur. Ich möchte nicht die Führungskräfte abschaffen, will aber die Hierarchieebenen weiter reduzieren. Wir wollen auch darüber reden, was wir künftig überhaupt verkaufen.

Kann das auch etwas völlig anderes sein als Bier?

WEBER Ja. Die Unternehmenswerkstatt soll Optionen entwickeln. Das geht bis hin zu Fragen: Sollten wir Milch herstellen? Sollten wir eine Brauerei in China bauen? Wir bringen die Experten zusammen, entwickeln Konzepte und treffen Entscheidungen. Ich glaube übrigens, dass es generell auch bei den Saarländern Veränderungswillen gibt.

Woran machen Sie das fest?

Weber Wir haben schon bewiesen, dass wir uns stark verändern können. Wir gehörten zu Frankreich und dann wieder zu Deutschland. Die Saarabstimmung war der bewusste Wille, wieder ein Teil der Bundesrepublik zu sein. Das beweist schon hohen Veränderungswillen. Wir haben aus einem Kohle- und Stahlstandort einen Automobilstandort gestaltet, Informationstechnologie aufgebaut. Wir müssen nach außen sagen: Das sind unsere Werte. Das können wir. Darin sind wir groß.

Wie schaffen wir es denn, dass noch mehr Bundesbürger positiv über unser Land denken?

WEBER In der klassischen Markenlehre würden wir jetzt über Touchpoints reden, also Momente, wo der Konsument mit der Marke in Berührung kommt. Wenn ich etwa eine bestimmte Marke der Brauerei als rebellisch, ehrlich, rockig definiere, dann brauche ich ein Festival wie Rocco del Schlacco. Wenn ich eine Marke für Innovation platziere, brauche ich ein Festival wie Magnetic, eine Homburger Braunacht oder ein Bockbierfest. Für das Saarland muss es genauso eindeutige Berührungspunkte für Qualitätsaussagen geben. Ein Beispiel ist schon das Max Ophüls Festival. Wir brauchen Ereignisse und passende Orte. Mit dem Weltkulturerbe Völklinger Hütte und der Modernen Galerie haben wir schon solche Orte.

Das Saarland wird argumentieren, dass kein Geld vorhanden ist für zusätzliche Ereignisse.

WEBER Die Diskussion habe ich auch bei mir im Unternehmen. Ich kann nicht jeden Fußballverein sponsern. Wir schaffen Schwerpunkte und geben dann richtig Gas. Deshalb ist meine Empfehlung an das Saarland, die Ereignisse mehr zu bündeln. Es sind zu viele spannende Themen über das Jahr verteilt. Ich finde Colours of Pop einen guten Ansatz. Hier könnte man eine direkte Verbindung zu Max Ophüls und anderen Veranstaltungen spannen. Man sollte einen Zeitpunkt im Jahr schaffen, wo wir an alle in Deutschland die Botschaft senden: Genau dann musst Du ins Saarland kommen. Schottland hat mit Edinburgh ein gutes Beispiel. Dort pilgern alle im August hin. Dann finden alle renommierten Veranstaltungen statt. Wir müssen im Saarland in einem bestimmten Monat zum Mekka der gesamten Szene werden.

Was trauen Sie dem Saarland und den Saarländern künftig zu?

WEBER Die Idee des vereinten Europas steht auf dem Spiel. Es drohen Abspaltungen, Unabhängigkeitsbestrebungen, der Rückfall in nationale Strukturen. Wir sollten als kleine Region das Gegenteil praktizieren, aufzeigen, dass wir Europa vorleben, tolerant sind, auch gegenüber Flüchtlingen. Wir bringen Menschen zusammen. Das muss unsere Botschaft sein.

Wir haben aber auch viele Schulden. Glauben Sie, dass das Saarland auf Dauer bestehen kann?

WEBER Wir gehen durch diese harte Zeit der Restrukturierung inklusive einer Schuldenbremse und eines harten Sparkurses. Ich sehe da viele Parallelen zu unserem Unternehmen. Man kommt aber auch in eine Phase, in der man sich neu aufstellen und wieder wachsen kann. Wachstum entsteht aus einer Phase des Innehaltens und der Restrukturierung heraus. Andere Bundesländer werden Fett ansetzen. Irgendwann werden die erfolgreichen Bundesländer, denen es sehr lange gut ging, diejenigen sein, die träge geworden und nicht bereit sind, sich zu verändern. Die können wir dann als schlankes Saarland überholen. Aber wir müssen uns erst noch mehr darüber bewusst werden, dass wir gewinnen können. In diesem Punkt sind das Saarland und Karlsberg sehr eng verbunden.